巨源煤业公司针对企业长期亏损状况，下决心调整内部机制，精简合并机构，打破用人界限，优化生产方案，实现要素整合和集约管理，使企业卸下包袱，精干高效运转，激活企业活力和发展动力。

　　巨源煤业是条件相对较差的矿井，用人多，包袱重，长期低效运行，今年更是出现巨额亏损。造成巨源煤业困难重重的原因很多，但是内部管理的低效、粗放也是制约其发展的关键原因。为扼制巨额亏损，巨源煤业痛下决心强化内部管理，解决制约企业发展深层次问题。4月份，启动并实施了《巨源煤业调整生产经营管理方案》。

　　巨源煤业领导对记者说：《调整方案》实质是“瘦身计划”。首先，机构瘦身，我们挖的这点煤已撑不起这么大的架子。在原煤线，将4个采区、2个掘进区、1个修理区、3个回收队合并为两大采区、一个掘进修理区；将生产、调度、计划、质标等部门合并为生调科；撤消机电科、运输区，组建机运区；撤消通风区、瓦斯抽放队，组建通风防突科。在地面，将工资、财务、材料、煤质、洗销等科室合并为经营部；将纪委、工会、团委、党办、行办、组织、宣传、监察等部门科室整合为综合部。全公司32个区队科室减为11个。

　　其次，干部队伍瘦身。打破用人界限，不搞安置型任职，这次在机构调整中下来的38名中层干部，全部免去了职务，安排相适合的工作或者调剂待岗。5名公司副总师和1名享受副总师待遇的党委委员，下到单位当区长、当部主任，中层干部比整合前减少40%。

　　第三、岗位瘦身。实行定岗、定员、定薪，把人浮于事的岗位、僧多粥少的岗位和没有岗位的富余人员分流出来，或充实到生产一线，或暂待岗，鼓励自谋职业和自主创业。此次分流人员170余人，占职工总数的六分之一。

　　企业“瘦身”从面上看是卸包袱，但其核心还是激活发展动力，目标还是为了搞好生产经营，提高经济效益。因此，在调整中还有一项重要内容就是优化生产方案，改变过去一、二、三、四水平遍地开花的开采方式，收缩战线，相对集中生产，新组建的回采一区负责三水平的生产。回采二区负责四水平的生产。转机建制，对生产单位采取全承包方案，对安全、质量、产量、进尺、煤质、成本、制度落实等单项考核，综合结算，按量分配，给予采掘区充分的用人权和分配权。对各工种、各岗位尽量做到有量可计，按量计资，奖勤罚懒，调动职工生产积极性。

　　巨源煤业党委书记刘海峰说：巨源煤业如此调整内部机制，以前从未有过。调整之所以顺利，首先是班子统一了思想，第二是宣传到位，政策到位，程序到位和思想政治工作到位，最后是干部职工观念的变化，看到了企业的困难，有了危机感、紧迫感和责任感，绝大部分表现出了大局意识，服从意识。尽管免了职、待了岗暂时面子上挂不住，但为了企业长远发展，他们仍然坚定地为企业投了“赞同票”。