2013年，煤炭行业“十年黄金期”过后的第一年。这一年里，煤炭行业酸甜苦辣涩，五味杂陈。因受多种因素围困，山东兖矿集团进入2013年便持续亏损，上半年亏损达12亿元之多，跌入历史低谷。这个曾占据煤炭行业利润90%、在中国煤炭行业独占鳌头多年的明星企业上演的“过山车”式的悬疑剧，引起了世人和业界的巨大关注。

　　2014年初，记者来到兖矿集团所在的鲁南小城邹城。巧的是，兖矿2014年度工作会议刚刚结束。记者获悉，2013年兖矿产煤8340万吨，同比增长9.49%；营业收入1056亿元，同比增长5.38%；实现扭亏为盈。其中，下半年产煤4427万吨，比上半年增长13.14%；营业收入508亿元，比上半年增长21.85%；经营利润12.64亿元，比上半年减亏增盈24.28亿元。

　　这组数据表明：兖矿突围成功。在接受记者采访时，兖矿集团董事长、党委书记张新文明确表示：“我们能够扭亏为盈，不是靠市场好转，不是靠价格拉动，根本是靠强化管理，深挖内潜。”

　　以减负提效促进内涵发展

　　2013年12月24日，兴隆庄矿49名、鲍店矿70名掘进工赴赵楼矿工作。这是兖矿集团此年向老区转移的2000人中的一部分。

　　此前的7月15日，山东省委、省政府调整兖矿领导班子。济南高新区管委会主任张新文和山东能源集团副董事长李希勇分别担任兖矿集团董事长、党委书记和总经理、党委副书记。在历经2个月之久的深入调研后，新班子综合分析了兖矿存在6个方面的问题和不足，梳理出各个层面还存在的多个不容忽视的弊端，把内部挖潜作为扭亏增盈的根本举措，以“瘦身行动”减负，以亏损企业治理“止血”减亏，以强化经营管控降本挖潜提效，构建“轻资产、低成本、高效率”的发展模式。清理富裕人员，推动老区产业和富裕人员转移就是其中的一项工作。

　　在这次“瘦身强体”活动中，兖矿还清理低效无效资产，清查机电设备、物资存货、房产土地等闲置资产8.52亿元，深化“十大清理、十大提升”活动，减少本部人员3000人，清理中间供应商4600多家，解约采购资金1.3亿元，清回外部欠款1.84亿元，修旧利废5.5亿元。按照“关、破、合、改、强、建”的思路，落实36家亏损企业治理责任、扭亏措施和考核激励政策，7家亏损单位实现扭亏为盈。构建“大成本”管理格局，采取优化设计、简化系统、提升技术装备、科学生产组织等综合措施，煤炭、甲醇、铝锭综合成本分别下降94.40元/吨、301.73元/吨、937元/吨，实现降本增效54亿元。

　　“在吨煤价格全年平均比2012年降低90元、下半年平均比年度计划降低112元的情况下，我们一举扭亏为盈，确保了资金链完整和集团公司、上市公司盈利。”兖矿集团总经理李希勇说。

　　以转型发展提高主导产品竞争力

　　商品煤成本比年初目标降低24.39元/吨，可控费用下降26%。2013年，济三矿提前1个月完成集团公司下达的任务目标。

　　“在煤炭市场低迷的情况下，要提高煤炭主导产品的竞争力，必须转型发展。”济三矿矿长吴向前说：“煤炭产业的转型发展，就是要认真贯彻集团公司提出的‘三减三提’总体要求。”

　　济三矿是兖矿集团产量和科技化程度最高的矿井，建井初期年产量曾突破1000万吨，但是，随着开采的延伸，越来越多地暴露出地质条件复杂、采掘头面较多、设计理念不够先进等问题，制约了生产。经过对生产系统全面“把脉”后，他们优化设计减头减面，全矿掘进工作面由13个减至11个，降低了掘进工程量和采煤辅助工程量，减少掘进费用300万元；优化系统、精减设备、简化环节，通风、排水、供电等9个系统、13项专业生产系统中，优化岗位人员131名，精简采掘人员30人，撤除封闭了4个回采完的工作面，封闭缓用的1采、12采巷道3000米，降低通风系统负荷，仅材料费和电费就节约30万元；依靠技术、装备、工艺升级提效率，在183上05（南）工作面、63下04工作面应用沿空留巷工艺，减少巷道施工740米，节约520万元。为了提高劳动工效，在工作面末采阶段应用聚酯纤维柔性网，生产效率提高了30%以上……

　　“三减三提”措施的实施，仅下半年就为兖矿本部矿井挖潜增收30亿元。对兖煤澳洲公司，兖矿以强化国际化运营管控推动转型升级，推行精益管理，澳洲公司成本比上年降低15%，2013年下半年比上半年减亏2400万澳元。

　　在煤化工主导产业，兖矿开展扭亏增盈攻坚战，引进战略投资者，加大投资结构、资本结构、产品结构调整力度，煤化公司同比减亏3.18亿元，新型煤化工技术研发和产业化取得积极进展，安装完成榆林100万吨煤制油项目油品装置主要界区设备，上海能源科技研发公司在大型高温与低温费托合成多联产技术、费托合成油品提质催化剂技术、天然气制油技术等方面取得突破；在电解铝主导产业，积极调整产品结构，动车型材产品通过专家技术评审；在机械设备成套制造主导产业，完成了大采高液压支架、大功率掘进机等新产品研发，获得山东省煤机再制造基地称号……

　　“兖矿的产业布局基本是与煤正相关的产业，煤涨价，其他产业也涨价……煤与煤化工、电解铝都是产业链上的自然延伸，是正相关关系，而不是互补关系。”张新文尝试打破兖矿产业链的“先天不足”，“把产业链内部的缺陷补好了，我们的效益就产生出来。”

　　以市场化手段推动管理升级

　　2013年6月，国际焦化公司投产7年也燃烧了7年的“火炬”熄灭了。这个用来排放“多余气体”日夜燃烧的火炬，是许多化工企业共有现象，但是国际焦化公司新的承包人石柏洲就是不信这个邪，他查资料，请教技术人员，经过3个多月的反复试验，进行多方面的工艺优化，火炬终于熄灭了，那些“多余气体”被转化为甲醇，每天增加近百吨产量、增收25万多元，1年至少增收9200万元。更为可喜的是，从8月份开始，这家公司竞聘经营部分实现了盈利。

　　石柏州承包的国际焦化，是兖矿集团14家内部市场化试点单位之一，此举目的是运用市场化手段推动管理升级。

　　在坚持集团整体利益最大化原则下，兖矿采用内部市场化机制，对省外开发矿井，煤化工项目进行对口支援、整体承包，以此降低老区费用和生产成本。

　　“内部市场化的本质，是将市场机制引入企业内部，根本目的是‘节流提效’。”李希勇解释内部市场化的目的和要求，“通过实施业务流程再造，构建全方位、多维度、立体化的内部市场管理框架，以经济杠杆优化资源配置，以市场化手段推动管理升级。”

　　兖矿组建了选煤中心，提出原煤入洗100%目标，对应市场需求生产，实现提质增效3.6亿元；鄂尔多斯能化公司围绕“控投资、降成本、提效益”发展目标，在物资采购和招投标管理等活动中下好“三步棋”，硬是从投资成本中抠出资金3.8亿元。

　　半年来发生的变化，让兖矿赢得新的发展机遇，也鼓舞了兖矿职工一度迷茫和消沉的士气。“实践证明，兖矿基层和群众蕴含着巨大的能量，改革目前还是我们发展的最大红利，”在2014年度工作会议上，张新文说，“只要我们把改革创新这关键一招用好用活，就一定能把整体潜能调动好，把职工力量凝聚好，推动集团公司立足新起点，实现新发展。”

　　逆势突围的兖矿，已经站在一个新的起点，能否重塑“辉煌的兖矿”？世人在翘首以待，而兖矿已迈出了第一步……